Вопрос лояльности в крайней ситуации

отметил
1
человек
в архиве
Продолжение. Часть один (http://kopchenkov.com/2007/06/02/loyalnost01) и два (http://kopchenkov.com/2007/06/18/loyalnost02).

Итак, ситуация: Высокий уровень конкуренции, легко заменить продавца, ограниченное количество поставщиков для вашего бизнеса и есть возможность использовать заменители.

Такая ситуация может быть на рынках, где существует большое количество поставщиков относительно массовой и относительно стандартной продукции.

Вопрос в том, что в такой ситуации, вам крайне сложно торговаться и крайне проблематично искать возможности для привлечения и удержания потребителей. Покупатели требуют снижать цену, потому что "у ваших конкурентов все равно дешевле". Вам же для выживания бизнеса необходимо не только привлекать новых покупателей, но и удерживать старых.

Это тот самый случай, когда есть смысл вспомнить про пять сил Портера:

* Интенсивность конкуренции.
* Новые конкуренты: опасность вхождения новых.
* Потребители: возможность торговаться.
* Поставщики: способность торговаться.
* Товары заменители: возможность появления.

По каким из пунктов, вы находитесь в сильной позиции? Если исходить из ситуации, описанной выше – скорее всего, ни по одному. Что же вы можете сделать для свой компании?

На самом деле – решение вопроса не в лояльности или нелояльности. Вопрос в стратегии. Лояльность, конечно же важна. Но без фундамента стратегии ее не создать. Скорее всего, что компания в такой ситуации будет не в самом легком положении. И для нее есть несколько основных стратегических направлений:

* Инвестиции в расширение масштабов производства для выхода на максимально низкую себестоимость.
* Создание продукции с повышенной добавленной стоимостью.
* Маркетинг индивидуальности.

Расширение производства позволяет удерживать низкую цену и сохранять прибыль. Эта картина наблюдается, например на промышленном рынке растительных масел, где балом правят крупные производители.

Стратегию создания продукции с повышенной добавленной стоимостью можно условно разделить на два основных направления (вопросы повышения суммарной прибыльности за счет вертикальной интеграции я сейчас сознательно не рассматриваю):

* Создание дополнительной стоимости для существующих потребителей.
Например (в порядке набрасывания идей), если говорить о рынке растительных масел, как о сырье, то для потребителей может иметь значение:
o Повышение класса продукции (скажем, поставки рафинированного масла вместо масла первого сорта) с соответствующем повышением цены.
o Стабильность высокого качества (более ровные показатели кислотности, примесей и т. д.).
o Модификация продукции (поставка масел, специально «заточенных» под конкретную продукцию, с ароматическими добавками, в качестве которых могут выступать добавки ценных масел и т. п.).
* Выход на рынок новых потребителей.
И опять попробую набросать несколько возможных вариантов:
o Можно выйти на рынок конечных потребителей. Конечно, если вы будет просто лить обычное масло в обычные бутылки, вам не удастся совершить революцию на рынке – но по крайней мере прибыльность такого продукта выше, чем прибыльность промышленных поставок. Да и увеличение количества точек поступления средств тоже является положительным фактором.
o Можно изменить или расширить вид производимых масел (допустим, начать производить тыквенное масло или другие масла) или начать выпускать масла со специальными добавками, повышающими их ценность (я не знаю реально ли это с точки зрения технологии, но, возможно, подсолнечное масло с добавками виноградного масла могло бы стать интересным продуктом).
(Про косточковые масла не пишу сознательно – хотя это и очень интересный бизнес, но если вы являетесь небольшим производителем, организация производства косточковых масел может оказаться нетривиальной задачей).

Естественно, что могут быть и другие решения. Идеи приведены мной в порядке примера и не могут претендовать на полноту.

А про маркетинг индивидуальность будет следующий текст.
Добавил kopchenkov kopchenkov 17 Июля 2007
Комментарии участников:
Ни одного комментария пока не добавлено


Войдите или станьте участником, чтобы комментировать